Maurice Koopman CEO
Nationale-Nederlanden Schade & Inkomen

Maurice Koopman (1971) woont met zijn vrouw en twee kinderen in Noord-Holland. Hij is een geboren Beemsterling en is ook opgegroeid in De Beemster, dat sinds 1999 op de Werelderfgoedlijst van UNESCO staat. In zijn vroege carrière zette hij de formule Garantiemakelaars op.

In 2002 maakt hij de overstap naar Delta Lloyd waar hij Senior Marketing Intelligence consultant wordt. Tot 2007 was Koopman lid van de verkoopdirectie Delta Lloyd. Daarna was hij tot zijn benoeming 2014 als CEO OHRA en Zorg, zeven jaar Senior Manager Underwriting en CCO bij ABN AMRO Verzekeringen. Sinds 1 juni 2020 is Maurice koopman CEO Nationale-Nederlanden Schade & Inkomen en ook eindverantwoordelijk voor de merken Movir, OHRA, HCS, ABN AMRO Verzekeringen en Zicht.

Deelnemingen zijn niet nieuw voor NN Group. Met het 100%-belang in Zicht, risico- en verzekeringsadviseurs heeft het bedrijf al ruim dertig jaar ervaring in het intermediaire adviesbedrijf. Met Heinen­oord speelt NN Group nu ook in op de consolidatietrend aan de kant van service­providers. Volgens Koopman de missende schakel in een veranderende markt waar de serviceprovider meer de rol oppakt tussen aanbieder en adviseur. “Volmacht groeit niet alleen bij ons, maar ook markt­breed gezien fors. De concentratie en grootste veranderingen zie je op dat vlak bij de serviceproviders. Door te investeren in producten, ICT en andere diensten helpen zij het lokale advies betaalbaar te houden. Het advieskantoor is vooral sterk aan de voorkant. Het wordt weleens onderschat hoe sterk de klantbinding is in de intermediaire distributiekolom. Dat heb ik in de jaren dat ik aan de directe kant werkzaam was zelf ook ervaren. Serviceproviders zorgen ervoor dat ook de achterkant van het advieskantoor sterker en efficiënter wordt ingericht.”

“Die schakel wordt dus steeds belangrijker en daarom willen wij ook daar aanwezig zijn. Belangrijk is dat de bedrijven waarin wij een deelname hebben of nemen, zelfstandig en op afstand blijven opereren. Dat bevordert onze wendbaarheid, bijvoorbeeld op het gebied van productontwikkeling. Tegelijkertijd willen we ook transparant zijn over deze deelnemingen. Voor de klanten van Zicht is het bijvoorbeeld duidelijk dat het bedrijf onderdeel is van NN Group.”

ABW Volmacht is al sinds midden jaren tachtig een bekende naam in de zakelijke verzekeringsmarkt voor het wegtransport en heeft naast een adviesbedrijf ook een eigen volmachtbedrijf. De onderneming beschikt naast een sterk productenpalet ook over diverse innovatieve oplossingen op het gebied van preventie. Als verzekeraar is Nationale-Nederlanden goed vertegenwoordigd bij de kleinere wagenparken en transportondernemingen. Onder transportbedrijven is echter ook een consolidatieslag gaande, wat leidt tot steeds grotere wagenparken. Met de krachtenbundeling willen beide partijen hun ervaringen gezamenlijk verder uitbouwen. Zo voert NN momenteel de expertise en mobiliteitsdiensten van ABW door in het eigen vlootbeheer en worden de vaardigheden op het gebied van data-analyse verbeterd. Dit moet leiden tot een lagere schadelast.

Waar begin deze eeuw het woord captive het merendeel van de intermediairs nog een vieze smaak in de mond bezorgde, reageert de intermediaire distributiekolom nu veel minder heftig. Wat is volgens jou de reden van die omslag? Koopman: “Niet alleen de aanbieders zijn groter geworden, ook de schaalgrootte en de professionaliteit van het provinciale intermediair is fors toegenomen. Dat maakt denk ik dat de gevoeligheid van een belang nemen door een aanbieder in intermediaire bedrijven is afgenomen.”

“Als verzekeraar doen we een overname of strategisch partnership voor de lange termijn. Dat is denk ik uiteindelijk beter voor de markt als geheel. Dat kregen wij na de deelname in Heinenoord ook terug van specialisten.”

Koopman verwacht dat de grootste bewegingen de komende jaren plaatsvinden in de intermediaire distributiekolom. Hij schat in dat het nog wel twee tot drie jaar kan duren voordat die stijging afvlakt. “Met Delta Lloyd en Vivat hebben we bijgedragen aan de consolidatie. Daar richt ik mij nu op, evenals het verder verbeteren van onze dienstverlening.”

Onder leiding van Koopman is bij OHRA de klanttevredenheid sterk toegenomen evenals de operationele efficiency. Hoe pas je die OHRA-ervaring nu toe bij NN  Schade & Inkomen en wat gaat de intermediaire distributiekolom daarvan merken? “Je moet zoveel mogelijk ballast bij de medewerkers weghalen zodat ze meer plezier krijgen in de dingen waar ze goed in zijn. De extra tijd die je hiermee creëert moet je vervolgens niet wegbezuinigen, maar gebruiken om de medewerkers net die stap extra te laten zetten voor de adviseur en zijn klanten. Dat heb ik in mijn vorige functies gedaan en dat probeer ik nu ook in het groot te doen bij de labels waarvoor ik verantwoordelijk ben. Een hogere klanttevredenheid tegen lagere kosten bereik je maar op een manier en dat is digitaliseren met ruimte voor persoonlijke interactie.”

Dat betekent bij Schade & Inkomen ook de juiste mensen meer beslissingsbevoeg­den geven. Door dit in de verschillende business lines door te voeren, worden beslissingen minder vaak van bovenaf opgelegd.

Vereenvoudiging van processen begint volgens Koopman bij de reductie van het aantal zaken die je van een klant vraagt. Dat kan door die zaken aan de achterkant geautomatiseerd toe te voegen aan het dossier. Het intermediair moet op die manier met slechts een paar drukken op de knop een offerte krijgen of mutaties doorvoeren. “Dat is makkelijker te realiseren in het particuliere domein dan in het zakelijke domein”, zegt Koopman. “Waar je voor de consumentenmarkt veel kunt standaardiseren, zit de zakelijke markt veel complexer in elkaar. Er bestaan gewoon complexe risico’s die je niet kunt platslaan. Toch denk ik dat er al heel veel winst te boeken is als we ons richten op zaken die het minst complex zijn.”

Koopman staat nu ruim een jaar aan het roer bij NN Schade & Inkomen. Wat merken de medewerkers van zijn pragmatische aanpak, de focus op ruimte creëren en het decentraal aansturen van de bootjes rond het grote NN-schip? Koopman: “Ik hou ervan om dingen eenvoudig te maken en met digitalisering zorg je voor die eenvoud. Naast de vereenvoudiging van processen hoop ik dat het de medewerkers opvalt dat ze de ruimte krijgen om ondernemerschap te tonen. Vooruit durven stappen in dienstverlening hebben we in het groot laten zien bij HCS en Qare. Dat verwachten we in het klein ook van onze medewerkers.” 

“Het intermediair zal merken dat er heel veel gedigitaliseerd gaat worden, maar zonder dat we het menselijk contact uit het oog verliezen. Dat is een les die we geleerd hebben bij OHRA. Digitaal of niet, de adviseur moet altijd een medewerker kunnen bellen of direct een acceptant met de juiste kennis aan de lijn krijgen als dat nodig is.”

De stip die we op de horizon hebben gezet is de hoogste tevredenheidscore onder het intermediair en NN Schade en Inkomen eenvoudiger maken. Daarin hebben we al een positieve trend ingezet, maar de 7,3 die we nu scoren voelt niet als een ruime voldoende.” 

Nationale-Nederlanden en de labels OHRA, ABN AMRO Verzekeringen, ING Verzekeren en SNS Verzekeren ontvingen na de overstromingen in Limburg gezamenlijk ruim 2.000 particulieren en 500 zakelijke schademeldingen. Door gebruik te maken van lokale advieskantoren en vestigingen van SNS en ING konden de NN Schade Managers Thuis en experts veel schades op locatie behandelen. Daarbij werden kleine schades waar mogelijk gelijk uitbetaald en bij grotere schades ontvingen gedupeerde klanten een voorschot op de schadeclaim. Alle labes boden hun klanten uit het overstromingsgebied actief hulp aan, ook als die geen schade hadden. NN Bank en Woonnu belden met de hypotheekadviseurs van klanten uit getroffen gebieden om te vragen of en welke hulp nodig was. Zo kon NN binnen een maand na de overstromingen ongeveer een derde van de schademeldingen, zowel zakelijke als particuliere, afhandelen. Het zijn met name de complexe schades die langer tijd nodig hebben.